說罷“有章可循”和“知己知彼”，那么現(xiàn)在再來談?wù)劇傲夹怨芾怼薄?/div>
何謂“良性管理”？我個人認(rèn)為，“良性管理”就是以人性化的方式管理公司或工廠，用真心來對待部下和員工。具體而言之，良性管理至少要做到一、“用人不疑，疑人不用”；二、“設(shè)身處地，換位思考”；三、“休戚相關(guān)，唇亡齒寒”。
“用人不疑，疑人不用”是管理公司的基本法則。
當(dāng)某位員工被您正式聘請后，這至少說明您對他（她）是信任的，也是頗為期待的。既然信任人家，那么就應(yīng)該放心大膽地讓人家充分發(fā)揮長處和優(yōu)勢，為公司的發(fā)展盡心盡力。如果您對雇員總是將信將疑、防范不已，那就一定會激起雇員的反彈。如果員工心中不爽，輕則雇傭雙方相互戒備，重則嚴(yán)重影響工作，甚至弄得最后雇員和您“一拍兩散”。
我的理解是，一個雇員一旦被雇主信任、并被委以重任，他（她）一定會感恩在心，一定會以加倍的努力來作為對您的報答。
寫到這里，您也許會問了：“對部下太過信任、太過放手，就不怕雇員們自行其事、難以約束？”其實，您的顧慮是多余的，因為公司有鐵一般的“管理章程”在，任何人都必須遵守規(guī)矩，您何懼之有？
“設(shè)身處地，換位思考”是駕馭部下的有效良方。
我以為，一個只懂得“治國靠重典”或“視民如草芥”的統(tǒng)治者，絕對不是一位“有道之君”，而他的江山是不會長久的。這個簡單的道理也同樣適用于公司管理上。我感到，管理一個公司如同治理一個國家，如果作為“總經(jīng)理”或“董事長”的“國君”，只想到讓他（她）的部下（“臣民”）無休無止地為公司效力，只在乎部下是否為公司贏得更多、更高的利潤，但從不關(guān)心部下的工作難題或生活疾苦，那么這個領(lǐng)導(dǎo)絕不是一位好領(lǐng)導(dǎo)。
舉個例子來說吧。三年前，一家全球聞名的、名曰“富X康”的臺資高新科技公司（其經(jīng)營范圍涵蓋了計算機(jī)、通訊、消費性電子、數(shù)字內(nèi)容、汽車零組件和通路等6C產(chǎn)業(yè)，年營業(yè)額超過600億美元），因為他們在中國大陸的工廠接二連三地發(fā)生了雇員跳樓自殺事件而引發(fā)了中國社會各界乃至全球的高度關(guān)注（僅2011年一年內(nèi)，富X康在深圳、廊坊、北京、昆山、成都和重慶的六家分廠，就有14名員工跳樓自殺）。從表面上看，似乎是由于這家公司太大而疏于管理，但從實際上分析，發(fā)生這種慘劇的根本原因就在于：一、公司沒有給予員工應(yīng)有的關(guān)愛和尊重；二、過分嚴(yán)苛的保安措施和對雇員的過分不信任；三、瘋狂的效率追求和利潤指標(biāo)造成了對人性的漠視。盡管這是一家全球聞名的巨型公司，但他們這種不懂得尊重人性、不善于設(shè)身處地為員工利益作想的霸道做法是令人難以接受的！
我覺得，管理現(xiàn)代化企業(yè)，就必須要有人性化的思維方式。而出之于這類思維方式中很重要的一條就是“換位思考”，也可稱之為“反向思維”。
具體來說，就是雇主應(yīng)該時不時地把自己假設(shè)為“普通雇員”，然后“設(shè)身處地”地站在普通雇員的立場上去思考問題和處理事情。這樣一來，您就會體察到您部下在工作上的難處和生活中的疾苦。于是乎，您就會時時關(guān)心他們的工作、生活，力所能及地幫他們解決一些現(xiàn)實問題。這樣做的結(jié)果，肯定會拉近您和他們的關(guān)系，而您與雇員之間的信任感就會大大增強(qiáng)。而這種強(qiáng)大的信任感就會產(chǎn)生出對您公司工作和事業(yè)發(fā)展極為有利的“正能量”。
“休戚相關(guān)，唇亡齒寒”是發(fā)展業(yè)務(wù)的可靠保障。
在立體經(jīng)營的理念里，很重要的一點就是發(fā)揮團(tuán)隊精神，講究協(xié)同作戰(zhàn)。如果把公司看著是一個大家庭，那么雇主就是戶主，就是當(dāng)家人；而員工們就是“家庭成員”。在這個前提下，接下來要做的就是要把雇主和雇員彼此間的利益緊密地“栓在”一起。
雖說雇員不是公司的股東，但雇主應(yīng)該想方設(shè)法地讓雇員們認(rèn)識到：“個人收益的多少和個人前程的好壞是與公司的經(jīng)濟(jì)利益緊密掛鉤的，而雇員和雇主之間的‘利益鏈’就是一種‘休戚相關(guān)、唇亡齒寒’的關(guān)系”。我堅信，明白了這個道理，雇員們自然會產(chǎn)生一種“集體榮譽感”和“主人翁感”，這樣一種對公司的認(rèn)同感一定會有利于公司的業(yè)務(wù)發(fā)展。當(dāng)然啰，推廣這種理念的前提就是要確確實實地保證和落實對雇員任何經(jīng)濟(jì)上（比如獎金或分紅）的承諾（細(xì)細(xì)想來，如果公司因為大家的共同努力而利潤頗豐，多分一點給為您玩命拼搏的部下們，那也是理所應(yīng)當(dāng)?shù)模f呢？）。
（四）風(fēng)險控制是到大陸做生意的重要環(huán)節(jié)
風(fēng)險控制是到大陸做生意者必須注意的環(huán)節(jié)。也可以說，風(fēng)險控制是行商的“護(hù)法金剛”。
為了說明風(fēng)險控制的重要性，我下面就舉反正兩個例子來加以闡述。
我這里強(qiáng)調(diào)的“風(fēng)險意識”，不僅是指“企業(yè)的業(yè)務(wù)選項是否對路”（到底要發(fā)展那一種生意？），也不僅僅包括在整個生產(chǎn)過程中“原輔材料的采購渠道是否通暢”，“發(fā)貨期的確定是否符合生產(chǎn)的實際情況”，而最為重要的是指“貨品銷售的貨款是否安全收回”。
眾所周知，在整個對外貿(mào)易過程中，貿(mào)易者想獲得的最終結(jié)果就是要將產(chǎn)品在能夠獲得“盡可能多的利潤”的前提下銷售掉，同時還要保證本金的順利回籠和利潤的安全進(jìn)賬。說一千，道一萬，最最要緊的就是一個“錢”字。所以，凡善于良性經(jīng)營的大老板們無不把“貨款安全”放在高于一切的位置上！
熟悉國際貿(mào)易的人都知道，買賣雙方在交易中常用的付款方式主要有四種，即一、T/T付款（即“電匯”，英文叫“TELEGRAPHIC TRANSFER；當(dāng)然，“電匯”有時也被叫作“W/T”，即WIRE TRANSFER）；二、L/C付款（英文叫“LETTER OF CREDIT，即通過有關(guān)銀行開“信用證”付款，臺灣人習(xí)慣稱其為“信用狀”）；三、D/P付款（英文叫DOCUMENTS AGAINST PAYMENT,即先發(fā)貨，等提單及其它有關(guān)貨運單據(jù)抵達(dá)銀行后，買家必須先付貨款，這樣銀行才會發(fā)放提單等單據(jù)，然后買主以提單取貨）；四、D/A付款（英文叫“DOCUMENTS AGAINST ACCEPTANCE，即賣家先發(fā)貨，買家拿到賣方寄出的提單等文件后就去取貨，然后才把款子當(dāng)即付出或過一段時間后才付出。這取決于確認(rèn)此條款時雙方同意的是D/A即期，還是D/A多少天）。
從安全的角度來看，T/T和L/C這兩種付款方式風(fēng)險較小，因此最受賣家的青睞。盡管“見單即付”的D/P付款方式可能會給賣方帶來一定風(fēng)險（比如，貨物發(fā)出并抵達(dá)目的港后，買家突然情況有變，拒絕要貨。那么賣家就得自己付運費把貨物拉回，或是在“到貨市場”上另尋新買主），但由于中間有銀行的直接介入，相對而言，賣家還是比較放心的。
但外貿(mào)行當(dāng)中最讓賣家不愿意接受的（也就是說風(fēng)險最大的）就是先放單、然后買家拿貨并最后付款（中間并無銀行參與）的D/A了。一般來說，只要有一點可能性，賣家是不會同意買家要求的D/A付款條件的。
但由于國情有別、客戶不同，賣家有時候也不得不勉強(qiáng)接受風(fēng)險極大的D/A。一旦D/A條款確定，而貨物已經(jīng)運出，那么賣家唯一能做的事情就是“祈求上帝保佑，能把貨款安全收回”了。稍有不慎，賣家最后就不得不承受“貨物運出，一文未得”的巨大痛苦和損失。
我特別強(qiáng)調(diào)D/A付款的極其危險性，并非聳人聽聞，也非空穴來風(fēng)。因為在我行商生涯中，我不僅親眼看到過不少大老板如何受到損失大筆資金后的折磨（因為輕信外商，接受對方提出的D/A付款條件而最后被外商所騙），更讓我一生難忘的是，我自己也是一個D/A付款的間接受害者！如果您要問：“這到底是怎么一回事呢？”那您就聽我慢慢道來。
*本文選自拙作《東西南北中國人—細(xì)談如何在大陸做生意》之第四章“如何在大陸做生意”，此書于2014年由臺灣采薇出版社在臺北出版發(fā)行。
（圖片源于網(wǎng)絡(luò)）
