隨著社會的不斷發(fā)展，在各企業(yè)、機構、團體中對于人力資源管理成本問題越來越重視。人力資源管理成本包括原始成本和重置成本，原始成本又包括取得成本和開發(fā)成本，重置成本是指人員去留、項目開發(fā)和其他機會成本。這些成本都需要從具體的管理方式和工作者所創(chuàng)造的經濟價值來進行計算。尤其中小企業(yè)，對于人力資源管理成本的計算，更要數(shù)字化、精細化、標準化。對于成本投入的多少，需要從多個方面來進行探討，要嚴格控制合理的成本量，以便維持中小企業(yè)的平穩(wěn)發(fā)展。
信息化時代，尤其移動網絡更是飛速發(fā)展，創(chuàng)業(yè)者增多，中小企業(yè)持續(xù)增加且處于不斷轉型中。企業(yè)之間競爭力不斷加大，在夾縫中尋求生存之道，在節(jié)約成本的同時尋求空白市場，不被市場所淘汰。企業(yè)在對人力資源管理成本進行資金投入和核算時，顯得更加謹慎，無論是取得成本、開發(fā)成本和遣散成本都要精細計算且嚴格把控。管理的優(yōu)劣對所有運營部門都有很大影響，人才是企業(yè)主體，業(yè)績是人才創(chuàng)造，將其成本控制到恰到好處的范圍內，對企業(yè)發(fā)展起到至關重要的作用。中小企業(yè)尤其要通過實踐完善機制，并要做全方位的探索和研究。
一、人力資源管理成本內涵剖析
人力資源管理成本主要是指通過具體方式進行有效計算，包括員工的招聘、選拔、調崗、解職以及人員錄用后的崗前培訓和其它宣傳費用。對于這些費用的管理，要綜合企業(yè)產值做出初步估算。
例如，一個企業(yè)尤其中小企業(yè)想要開拓新興市場，開發(fā)全新項目，就要引進高新技術人才，了解人才市場現(xiàn)狀，熟悉新型平臺發(fā)展，方能創(chuàng)造更高的經濟價值。有更好的社會效益，實現(xiàn)企業(yè)自身的經濟目標，這就需要企業(yè)顧及到人力資源諸多方面的管理和協(xié)調。其中包括部門之間的垂直協(xié)調和企業(yè)之間水平協(xié)調，以及對內協(xié)調和對外協(xié)調。
企業(yè)在人才培訓、差旅補助、公關危機、崗位轉換等所產生的一系列費用都要有預測評估、階段整理和全面結算三個階段的規(guī)劃。企業(yè)要對經營中出現(xiàn)的一系列問題進行承擔和解決。人力資源成本的合理統(tǒng)計，可以從多個角度，多個方面來進行分析，而任何不同處理方式都會對該企業(yè)造成直接或間接、積極或不良的影響。
一般情況下，根據(jù)企業(yè)類型不同，人力資源管理成本主要由兩方面組成。首先是固定人力成本，其中包含基本固定的固定崗位、高層管理人員、財務總監(jiān)等成本，以及相對固定的市場臨時調研員、臨時培訓師、質量分析師等成本；其次是變動人力成本，其中包含直接變動的導購員、操作員、服務員等成本，以及間接變動的質檢員、巡視員、勤務員等成本。
對于人力資源成本內容及含義的理解，可以讓企業(yè)更精確的把控好資金支出方向。盡可能的避免或減少不能為企業(yè)增值、項目實施和人才提升的無效人力成本，盡最大努力的控制好和利用好有效成本，讓企業(yè)的經濟利益最大化，這也是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的根本之一。
對于中小企業(yè)來說，企業(yè)內部的管理與企業(yè)外部的交流相互影響，應當盡快形成獨特的運營模式，而適合自身發(fā)展的合理模式不僅能抓住市場機遇，更能吸引人才投奔。在對人才選拔時，需要有成型的管理機制來進行支撐，在減少后期成本投入的同時，也更容易留住人才，更便于對人才的使用和培養(yǎng)。
二、中小企業(yè)人力資源管理成本控制的重要性
中小企業(yè)雖然員工數(shù)量不多，但人力資源部門卻必不可少，也是企業(yè)創(chuàng)立之初就會設立的一級部門，與財務和業(yè)務并列三大運營體系。
中小企業(yè)不管是在資金總量，還是其生產規(guī)模，人才質量等方面都是不能和大型企業(yè)有所比較的。而在這樣的情況下，如果想要有更好的發(fā)展，就需要堅持汲取新理念新思維，不斷改革創(chuàng)新，跟隨時代腳步，研發(fā)、生產和提供出性價比更高的產品和更優(yōu)質的服務。待企業(yè)得到市場認可和消費者肯定時，就會更加明確發(fā)展的方向，人才不請自來，企業(yè)在成長中壯大，在利潤增長的同時，人力成本雖然有所提高，但通過有效管理，其支出占比反而會縮小。
很多中小企業(yè)，之所以發(fā)展緩慢，甚至產生虧損，在很大程度上是因為管理成本沒有得到很好的把控，在營業(yè)額中占有過重的比例?，F(xiàn)階段許多的中小企業(yè)創(chuàng)立者和管理者對此都有著錯誤的認知和歪曲的理解。
對于一些創(chuàng)業(yè)不久的年輕管理者，很多人會認為控制支出首要的是對員工收入進行壓縮，減少各種待遇，以寧可多招人，不可高工資為理念。甚至以國家規(guī)定的最低工資額度作為標準，而這樣的理解和認知會導致人才大量流失。然而這樣的管理者在中小企業(yè)當中比例并不小，這也成為我國民營企業(yè)平均壽命不足五年的主要原因之一。
一些中小企業(yè)管理者缺乏企業(yè)家精神，企業(yè)內部缺乏科學管理，企業(yè)自我成長能力相對欠缺，又因為資金不足，人才不足，業(yè)務發(fā)展緩慢，品牌知名度低等一系列原因，并沒有建立相對完善、健全的人才管理方法，更沒有形成適合企業(yè)自身發(fā)展的管理運營模式，成為企業(yè)的癥結所在。
例如，很多企業(yè)的崗位界限模糊，在具體的工作當中如薪酬管理、陪訓考核、職務升遷等都不能夠短時間落實，明細不清，分配不公等事情時有發(fā)生。因此這些企業(yè)成本控制存在著極大的問題和隱患。
中小企業(yè)應充分認知自身的發(fā)展特點、經營特征和目標客戶，對于人才管理要有更多的實施方法和有效策略，要合理配置資源，制定人才發(fā)掘計劃。并建立適合自身的薪酬評估體系，增強企業(yè)軟實力，讓人才為企業(yè)創(chuàng)造更高的業(yè)績。
所以，中小企業(yè)人力資源管理成本控制極為重要，并且要深入了解，長期進取，仔細研究，不斷完善，形成規(guī)范。
三、中小企業(yè)人力資源管理成本控制失范的原因與解決方法分析
（一）人才使用與價值不符
據(jù)調查，相當一部分中小企業(yè)在人力資源管理的配置方面是存在著嚴重“高消費”情況的。例如，有的企業(yè)不懂得人力成本率計算公式，不做人力成本分析，對于影響人力成本的關鍵因素完全不清楚，在聘用員工時，只是單純的追求人才的高學歷高學位，以985、211高校做為招聘門檻。他們認為學歷高的人一定在各方面都有優(yōu)勢，在任何崗位都能發(fā)揮很大作用。
一些企業(yè)在選拔人才時更是極端偏執(zhí)，為了追求有海外留學經歷的高學歷人才，選擇一些和該企業(yè)崗位專業(yè)不相符的高端人才擔任要職，但這種人才的專業(yè)知識和實際業(yè)務并不相同，人非所用。正是在這種錯誤的認知下，讓企業(yè)并不看招聘的崗位需求，只是一味地的提高招聘要求，往往與最合適的人才失之交臂，最終導致招聘難、崗位缺、業(yè)務差等問題出現(xiàn)。
對于一個企業(yè)來說，優(yōu)秀的員工確實應該是綜合能力強，忠于公司熱愛崗位，技術過硬且恪盡職守，敢于接受任務，懂得主動學習，善于分析不足。然而這種各方面俱佳的人才畢竟是少數(shù)，更不能單單從一個學歷方面就判定是否符合所有標準從而進入該企業(yè)。這種觀念和行為不僅對于企業(yè)來說是巨大損失，對于社會的人才培養(yǎng)也很是不利。
某些職高學歷和大專學歷的人員，其實完全能夠勝任其對應的專職崗位，而學歷更高的人自然對其工作要求也相對要高，在一定程度上增加了該企業(yè)的人力資源管理成本，加大了管理難度，同時也導致了工作效率差，業(yè)務錯誤多，企業(yè)發(fā)展慢等問題。
還有一些企業(yè)在人員招聘和使用過程中出現(xiàn)“人才拼湊”的情況，主要表現(xiàn)為兩方面。一是不管員工專業(yè)能力如何，只要工資需求不高，無論崗位是否相符都可湊合著使用；二是員工可以隨意變換崗位，不考慮專業(yè)和經驗，“哪里需要哪里搬”。為了降低企業(yè)人力成本而對社會人員進行隨意的招聘和使用，甚至出現(xiàn)一個員工不同職業(yè)多個工作崗位的情況；也有出現(xiàn)業(yè)務崗位技術人員負責，管理崗位業(yè)務人員負責的混亂顯現(xiàn)。
這種企業(yè)管理的弊病，不僅不能發(fā)揮個人價值，還會影響到該企業(yè)的經濟效益和未來發(fā)展。從企業(yè)長期規(guī)劃來看，對人才招聘和使用都要進行全方面考慮，不能只顧眼前利益，忽略長遠目標。
（二）建立科學的人才考核機制，做到“才”與“財”皆盡其用
在我國大部分中小企業(yè)都缺乏人才考核機制，對于人才的使用沒有形成標準體系和固定模式。所以，在人力資源的成本問題上，有很大的隨機性和臨時性。因為中小企業(yè)對于人才的需求門檻較低，在對人才招聘時，沒有相對應的人才考核機制，對人才識別度不高，崗位培訓也相對簡單，對員工工作能力和專業(yè)水平以及綜合素質難以準確衡量，導致在后期管理時會持續(xù)增加成本，資金難以把控。雖然投入變大，但員工的素質和崗位技能卻未必匹配，員工尸位素餐，部門形同虛設，管理混亂無序，領導渾渾噩噩，企業(yè)惡性循環(huán)。
針對以上現(xiàn)實情況，中小企業(yè)也必須學習大型企業(yè)建立起符合自身的科學有效的人才考核機制。工資是其選擇崗位的一個重要的標準，企業(yè)可以將工資與績效有機結合，也可適當學習直銷運營模式，將激勵機制融入到考核當中去，時刻調動員工的積極性，發(fā)揮員工能動性，做到發(fā)現(xiàn)人才、創(chuàng)造人才、留住人才。
中小企業(yè)在創(chuàng)建人才考核機制時，一定要結合員工們的實際情況和企業(yè)的經營策略，形成合理的規(guī)章制度。其中，先平均基層員工的工資標準，將其與核心員工的工資有一定的檔次差別，但要控制在合理的范圍內。在工作過程當中，對基層員工需求大，略疏于管理很容易就會產生惰性情緒，消極怠工；而核心員工在工作過程中投入心血較多，久而久之難免會有居功自傲的情緒，對現(xiàn)狀不滿。這些情況是人力資源管理中不可忽視的問題，所以要做到人盡其用財不浪費，必須考慮全面，有物質層面更有精神層面，個體不同管理方法不同，資金投入也會不同。
對于一些工作效率較高，工作態(tài)度較好的員工，可以以發(fā)放福利提高年終獎等多種方式進行獎勵，在提高員工工作積極性和責任心的同時，對于人才的長期管理成本并不一定會增加，甚至事半功倍。
（三）進行人才等級的劃分，加強人才的判斷標準
因為中小企業(yè)的行業(yè)不同、地域不同、規(guī)模程度和經濟狀況不同，對于人才等級的劃分也不盡相同。但普遍情況下都會以人才的學歷高低、專業(yè)方向、職稱級別和工作經驗來進行劃分。因為處于不同的等級，成為企業(yè)正式員工后所享受的薪資待遇、崗位職務與其它補貼都會有一定的變化。
那該如何準確判斷人才是否符合哪一個等級標準呢？
首先，要將人才進行縱向分類，按照國際慣例人才可以分為四個大類，學術型、技術型、技能型和工程型；其次，按照就業(yè)時間長短和經驗積累程度橫向分為三個級別，初級、中級和高級；最后，就是以年齡劃分為青年、中年和退休返聘。
進行分類之后，在此基礎上訂制判斷人才的標準。首先，了解其綜合學識，除自身專業(yè)外是否具有較強的管理能力和溝通協(xié)調能力，且在某一行業(yè)和領域中，有獨立開發(fā)或完成某項目的經歷；其次，是否具有較高的道德水準，尤其創(chuàng)業(yè)之初，一人負責多種事務時人品是否出色更顯得重要；最后，是否有抗壓能力和創(chuàng)新精神，尤其針對銷售型公司這一點不可或缺。
若能穩(wěn)妥地進行人才等級劃分，并制定精準的判斷標準，首要的是人力資源管理部門負責人本身具備人才標準，這也是中小企業(yè)最高管理者的素質體現(xiàn)，選拔人才的負責人如果都不能勝任，那后期成本再如何增大也未必能聘用到合適人才。
（四）控制主動離職率，降低崗位調換和離職解職成本
中小企業(yè)由于人才儲備不完善以及福利待遇不穩(wěn)定，員工的離職率相對較高。為了避免人才儲備不及時造成崗位空缺進而影響公司業(yè)績，中小企業(yè)在此方面需要規(guī)劃投入來吸引人才并降低離職率。
首先，要完善福利體系及薪酬制度，不將就、不回避、不拖延，讓員工有歸屬感和進取心；其次，要經常與員工溝通交流，聽取員工的意見及心聲，發(fā)現(xiàn)問題及時修改；再次，要了解員工對于業(yè)務的困惑，及時培訓并加以解決，以便工作順利進行；最后，利用和諧的企業(yè)環(huán)境以及良好的人際關系，盡可能的幫助員工解決個人或家庭困難。
通過以上四點，能夠提高員工對企業(yè)的依賴度及滿意度，偶有換崗調崗員工也會主動配合，更能控制離職率，降低離職成本，使綜合管理成本全面降低。
四、建設優(yōu)秀的企業(yè)文化對于減少人力資源管理成本重要性的分析
企業(yè)文化是企業(yè)由其價值觀、管理風格、業(yè)務處理方式等組成的文化形象，其中價值觀是其核心與主體。
中小企業(yè)往往對企業(yè)文化意識淡薄，在創(chuàng)業(yè)之初員工不多的情況下認為其不能在短時間內創(chuàng)造經濟價值而顯得無關緊要，更愿意把資金投在產品營銷與市場擴張上。因此，忽略了企業(yè)文化的重要性，當隨著業(yè)務擴大，逐漸感到管理成本壓力而面臨重新規(guī)劃時，發(fā)現(xiàn)員工們向心力不強，思想懈怠并出現(xiàn)了各種負面情緒，對外形象也和創(chuàng)業(yè)之初并無大的差別，這時才真正意識到建立適合自身發(fā)展方向和屬于自身管理風格的優(yōu)秀企業(yè)文化有多么的重要。
建立優(yōu)秀的企業(yè)文化對中小企業(yè)控制人力資源管理成本有著不可忽視的聯(lián)系。
第一，能激發(fā)員工使命感，使命感是員工努力工作的動力，有了使命感工作自覺性高了，工作成效增加了，人才更容易管理了；第二，能建立員工歸屬感，歸屬感是員工穩(wěn)定的重要因素，員工有以公司為家的觀念，離職成本降低了，綜合管理成本也隨之大大下降；第三，能鼓勵員工責任感，責任感強工作失誤率就低，工作中遇到的困難就容易解決，工作效率增強的同時管理支出也隨之下降；第四，能增強員工榮譽感，榮譽感會讓員工在工作崗位中取得企業(yè)的認可，有認可就有發(fā)展，有發(fā)展就有財富；第五，能提升員工成就感，成就感是人生的終極價值所在，一名員工只要對自己所完成的工作有了這種奇妙的感覺，那他們會認為這個環(huán)境適合自己的職業(yè)規(guī)劃和未來發(fā)展，就會更加努力且穩(wěn)定，這也是人力資源管理成本有效降低的關鍵因素。
中小企業(yè)創(chuàng)業(yè)之初很可能沒有自己的品牌，但在任何時候都不能在市場上表現(xiàn)出失去信譽的形象，更不能在企業(yè)內部表現(xiàn)出失信于員工的行為，這本身就是一種最基本的企業(yè)文化。信譽可以創(chuàng)造出財富，而文化在短時間內似乎帶來不了財富，但從長遠來看文化是信譽的保障，也是管理的基礎，更是是財富的源泉。所以中小業(yè)一定要創(chuàng)建優(yōu)秀的企業(yè)文化，在對外堅持誠信經營的同時對內更要注重文化培養(yǎng)。
五、結束語
綜上所述，對于中小企業(yè)人力資源管理成本是否能得到有效控制是重中之重。目前企業(yè)市場競爭越來越大，企業(yè)要有改革與創(chuàng)新精神才能站穩(wěn)腳步，而在任何時候都要注重人才的使用與培養(yǎng)，更要結合自身發(fā)展特點，將人力資源管理盡量完善，從而促進平穩(wěn)運營，為企業(yè)和社會創(chuàng)造更多價值。
馮志亮，字啟玄，譜名靖汶，號渤海居士，姓氏文化（家文化）學者、姓名學專家、教育家、詩人，北京大學長期外聘教授、中國人民大學國學高級研修班特邀指導教師、中國東方文化研究會傳統(tǒng)文化繼承創(chuàng)新委員會主任委員、中國國家畫院導師工作室訪問學者、北京海圖書畫苑文化總督導、啟玄國學社創(chuàng)辦人，國際易學聯(lián)合會會員、中華詩詞學會理事、中國詩歌學會會員?，F(xiàn)擔任中國易經文化館館長、北京風水博物館館長、中華百家姓博物館館長、中華姓氏研究院院長、北京姓氏文化館館長、北京海圖書畫苑文化總督導。
2007年提出關于網絡廣告價值排斥論的“藍海觀點”，被譽為IT培訓師、網絡分析師、網絡策劃人、品牌推廣人，是網絡新聞營銷奠基人和發(fā)展者、品牌通創(chuàng)始人。藍海觀點的提出對于中國互聯(lián)網發(fā)展有著重要的意義，并成為我國網民對網絡真正了解的一個標志，為中國互聯(lián)網的發(fā)展指明了方向。
2010年春，馮志亮毅然摘下互聯(lián)網行業(yè)帶給他的諸多光環(huán)，成功完成行業(yè)轉型，開啟了人生另一個嶄新的篇章——中國傳統(tǒng)文化的復興與傳播。2013年受聘為北京大學哲學系（宗教學系）與民營經濟研究院客座教授。馮志亮涉獵廣泛，書法造詣深厚，癡迷于文學歷史，亦是一位古體詞人和家史家譜研究專家。
著有《渤海詩詞集》、《馮志亮與藍海觀點》、《易經的哲學思想》、《周易思維管理學》、《普世價值與企業(yè)管理》、《商業(yè)運作的哲學原理》、《識人用人道中道》、《百家姓尋根手冊》（系列叢書共計836部）、《不一樣的百家姓故事》、《姓氏溯源與民俗探究》、《怎樣修家譜》、《怎樣編家史》、《怎樣寫自傳》等。
