新年伊始，各企業(yè)都在規(guī)劃布局新一年的工作，規(guī)劃目標，編制全面預(yù)算，實現(xiàn)大干快上。殊不知，很多企業(yè)年初規(guī)劃的目標高大上，信心滿滿，信誓旦旦，但到了年底，對照目標實現(xiàn)的成果寥寥無幾，大打折扣。按照傳統(tǒng)規(guī)劃新年工作的做法，有很多坑，難以逾越，才導(dǎo)致這種現(xiàn)象發(fā)生，形成惡性循環(huán)，以致于大家對規(guī)劃年度目標參與度低，認為那就是老板拍腦袋，唱獨角戲，員工認為老板定啥是啥，你說咋干就咋干。
一、規(guī)劃部署年度工作的幾個誤區(qū)
分析這種現(xiàn)象，主要從老板到員工對目標規(guī)劃的制訂存在一些誤區(qū)：
1、只談目標，不談資源。很多企業(yè)在規(guī)劃制訂目標時，就目標說目標，不考慮支撐目標實現(xiàn)的條件或前提假設(shè)，對實現(xiàn)目標的各種資源不考慮，如人力資源、財力資源、資產(chǎn)資源等考慮不足，抱著一種走著看、到時再說的理念和態(tài)度。
2、只說做事，不談人力支撐。目標定了，但誰來做，怎么做，不知所云，甚至是一群非專業(yè)的人在從事一個不熟悉的領(lǐng)域，沒有專業(yè)人員的支撐，難免項目干砸鍋，經(jīng)營出現(xiàn)虧損，給企業(yè)造成難以彌補的損失。
3、只想花小錢辦大事，不談金融杠桿風(fēng)險。很多企業(yè)雖然考慮了資金規(guī)劃，但不考慮自己的金融杠桿風(fēng)險，自己的抵押擔(dān)保資源用盡了，企業(yè)負債率很高了，甚至不惜以身嘗試吸食高利貸的毒癮，陷入拆東墻補西墻的困局。企業(yè)杠桿放大無限大，一旦現(xiàn)金流不支撐，資金鏈斷裂，企業(yè)大廈瞬間傾覆倒塌，悔之晚矣。
4、只談規(guī)劃理念，不談實操落地。很多企業(yè)負責(zé)人談起企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃、商業(yè)模式津津樂道，眉飛色舞，一套套、一本本，但在落地上，考慮實現(xiàn)目標所匹配的資金、人才、資源條件少，喪失機遇，宏偉的藍圖隨著時間的推移，化為了泡影，藍圖變成了廢紙。很多企業(yè)把這種做法稱之為“醒得早，起得晚，走得慢”，用未來虛幻的夢想掩蓋現(xiàn)實生存的矛盾和問題，要么每天還在對藍圖和宏偉目標的自我陶醉、自我意淫中享受快樂，不亦樂乎；要么每天在不停地論證、求證，把控風(fēng)險，謹小慎微，不敢落地，喪失機遇。還有的談到企業(yè)眼下生存，沒有切實有效的措施，沒有賺錢盈利的尖刀產(chǎn)品，經(jīng)營現(xiàn)金流又不支撐，等不到宏偉藍圖的實現(xiàn)，企業(yè)早已一命嗚呼。
二、形成上述誤區(qū)背后的原因剖析
1、沒有認識到規(guī)劃目標就是規(guī)劃資源，實現(xiàn)目標就是資源配置的過程
分析中國近五年A股總收入趨勢復(fù)合年均增長5%，但股東投資回報率卻呈現(xiàn)連年下降趨勢。
收入增加，但股東投資回報率呈現(xiàn)下降趨勢，復(fù)合年均增長率-8%。由此可見，收入大幅增長，但股東回報率沒有隨之增長，呈現(xiàn)一種負增長。背后深層次原因是配置資源、使用資源的效率太低。若不從配置資源的角度，去認識規(guī)劃目標，編制預(yù)算，是難以跳出這些坑。
2、沒有認識到人力資源是惟一核心資源，一定要先人后事
先劫人，后劫事業(yè)。事靠人來做，沒有專業(yè)的人才何來業(yè)績的提升和事業(yè)布局，否則，再高大上的目標也是鏡中花水中月，無法落地。馬云曾說：”下一輪競爭，不是人才競爭而是合伙制度的競爭?！蔽磥?，流程森嚴、按部就班、秩序井然的企業(yè)，會失去快速響應(yīng)能力。只有形成有利于人才聰明才智競相迸發(fā)的好機制的企業(yè)才能在亂中取勝。毫無疑問，人力資本將成為企業(yè)惟一有意義的資源，只有先擁有人才，企業(yè)才會生生不息。
3、沒有認識到利潤是設(shè)計出來的，企業(yè)終極評價值指標股東回報率（ROE）與盈利能力、資產(chǎn)效率、金融杠桿有關(guān)
高盈利一定能帶來高投資回報率嗎？
上表列出了四家公司股東投資回報率（ROE），一般投資者認為工商銀行的盈利能力最好41.3%，但ROE只有14.1%；華東醫(yī)藥盈利能力只有6%，但ROE卻高達20%。
股東投資回報率（ROE）是一個綜合評價指標，與盈利能力、資產(chǎn)杠桿、金融杠桿（經(jīng)營風(fēng)險）有密切關(guān)系。
設(shè)計好一家公司的ROE 能提高一家公司的股東回報率，關(guān)鍵是要提高資源的配置能力、使用能力，讓有限的資源提供更大的匯報。復(fù)星集團連續(xù)11年保持股東投資回報率年均增長20%。
其背后在復(fù)星集團推行了全面預(yù)算管理，實現(xiàn)了資源的最佳最優(yōu)配置，實現(xiàn)了股東投資回報最大化。推行全面預(yù)算管理要以提高ROE為導(dǎo)向，來規(guī)劃編制預(yù)算。
4、重財務(wù)預(yù)算，輕人力預(yù)算、資金預(yù)算
很多企業(yè)在編制預(yù)算時，就是緊盯財務(wù)預(yù)算 ，并且財務(wù)預(yù)算就是壓減工資、壓減各種非生產(chǎn)經(jīng)營性開支、壓縮各種福利費用，不僅以偏概全，而且極大挫傷了干部員工的積極性、創(chuàng)造性。同時，沒有搞懂預(yù)算編制的邏輯，忽視人力資源預(yù)算和資金預(yù)算，從而導(dǎo)致上述出現(xiàn)的只談目標，不談資源的誤區(qū)。
三、推行全面預(yù)算管理避免踩坑
利潤需要設(shè)計，資源需要配置，而預(yù)算就是一種配置資源的方式，其重要性在于。預(yù)算管理=衛(wèi)星導(dǎo)航。
（一）預(yù)算管理的特點：
1、目標導(dǎo)向。編制預(yù)算成果就是形成目標，明確目標，統(tǒng)一思想，統(tǒng)一行動，確保了戰(zhàn)略的全面落地。
2、數(shù)據(jù)思維。是一種理念，要求管理工作必須定量，不能定性，不能憑感覺、拍腦袋，而預(yù)算管理就是數(shù)據(jù)思維的具體應(yīng)用。
3、先算后做。這是科學(xué)管理的邏輯，先算后做，體現(xiàn)以終為始，避免盲目性，減少失誤，避免損失。
4、全面全員性。全面預(yù)算強調(diào)是各種資源配置，涵蓋業(yè)務(wù)預(yù)算、財務(wù)預(yù)算、資源預(yù)算等，并且是全員參與。
5、糾錯機制。這是預(yù)算管理執(zhí)行過程中的檢查評估，發(fā)現(xiàn)偏離目標，可以隨時糾偏，保證可以達到預(yù)定目標。
（二）編制預(yù)算的邏輯與步驟
先上后下：每年10月份，董事會提出下一年度ROE預(yù)算目標，召開動員會，子公司預(yù)算委員會討論分解下一年度企業(yè)盈利能力、資產(chǎn)效率、和金融杠桿的預(yù)算目標。把這些指標層層傳達子公司——部門——員工。
從右到左。依據(jù)企業(yè)的銷售——生產(chǎn)——采購——財務(wù)——人力這一邏輯，完成業(yè)務(wù)預(yù)算、財務(wù)預(yù)算、資源預(yù)算、全面預(yù)算的編制工作。
業(yè)務(wù)預(yù)算。全面預(yù)算的核心是業(yè)務(wù)預(yù)算，編制業(yè)務(wù)預(yù)算需要經(jīng)歷六個步驟。
從下至上：業(yè)務(wù)預(yù)算、財務(wù)預(yù)算、資源預(yù)算、人力預(yù)算編制完成后，按照從下至上的路線，層層上報匯總，下級承擔(dān)的指標要等于或大于上級分配指標。
平衡預(yù)算：經(jīng)歷從上到下、從下至上后，財務(wù)要平衡各個部門報來的預(yù)算，提升相關(guān)意見反饋到各個部門進行修改調(diào)整。
審核預(yù)算：預(yù)算委員負責(zé)審核預(yù)算，調(diào)整完善。
批準預(yù)算：董事會批準預(yù)算，預(yù)算下發(fā)執(zhí)行，簽訂目標責(zé)任書。
（三）預(yù)算成果
以ROE為導(dǎo)向，形成利潤表、資產(chǎn)負債表、現(xiàn)金流量表三張表，形成一個系統(tǒng)，促使資源配置最優(yōu)化、股東價值最大化。
企業(yè)負責(zé)人的核心職能就是找人、找錢，落實資源預(yù)算。資源預(yù)算落實了業(yè)務(wù)預(yù)算、財務(wù)預(yù)算就變成了有本之木、有源之水。
作者：逆風(fēng)飛揚，畢業(yè)于師范院校中文專業(yè)，高級經(jīng)濟師，工商管理碩士，本應(yīng)躬耕杏壇，但卻走進職場接受洗禮，經(jīng)歷了商戰(zhàn)的硝煙，長期從事企業(yè)管理和資本運作，曾擔(dān)任大型央企A+H股上市公司的董秘，高管。從事秘書工作多年，雖然長期伏案公文，但靜謐恬淡的內(nèi)心變得浮躁不安，為了尋求內(nèi)心的寧靜和恬淡，愿再次走進方格天地，與文字為伍，與墨香為伴，追求心靈的愉悅與精神快樂。歡迎關(guān)注微信公眾號：管理羊皮卷wxyglypj
微信zhangkefeng1974
