四季度，各企業(yè)都在謀劃明年的工作，定目標(biāo)，定措施，其中重要的一項(xiàng)工作是編制預(yù)算，但很多企業(yè)要么不知道怎么運(yùn)用預(yù)算管理這個(gè)工具，要么編制的預(yù)算不能落地，對(duì)預(yù)算管理存在很多誤區(qū)，也不了解編制預(yù)算的科學(xué)流程和方法，本文結(jié)合實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，對(duì)實(shí)施全面預(yù)算管理談一套科學(xué)有用實(shí)效的方法。
一、全員預(yù)算管理的重要性
（一）利潤(rùn)是設(shè)計(jì)出來(lái)的，是資源配置的結(jié)果。
分析中國(guó)近五年A股總收入趨勢(shì)復(fù)合年均增長(zhǎng)5%，但股東投資回報(bào)率卻呈現(xiàn)連年下降趨勢(shì)。
收入增加，但股東投資回報(bào)率呈現(xiàn)下降趨勢(shì)，復(fù)合年均增長(zhǎng)率-8%。由此可見，收入大幅增長(zhǎng)，但股東回報(bào)率沒(méi)有隨之增長(zhǎng)，呈現(xiàn)一種負(fù)增長(zhǎng)。背后深層次原因是配置資源、使用資源的效率太低。
（二）預(yù)算的功能作用
利潤(rùn)需要設(shè)計(jì)，資源需要配置，而預(yù)算就是一種配置資源的方式，其重要性在于。
預(yù)算管理=衛(wèi)星導(dǎo)航。
1、預(yù)算管理的特點(diǎn)：
（1）目標(biāo)導(dǎo)向。編制預(yù)算成果就是形成目標(biāo)，明確目標(biāo)，統(tǒng)一思想，統(tǒng)一行動(dòng)，確保了戰(zhàn)略的全面落地。
（2）數(shù)據(jù)思維。是一種理念，要求管理工作必須定量，不能定性，不能憑感覺(jué)、拍腦袋，而預(yù)算管理就是數(shù)據(jù)思維的具體應(yīng)用。
（3）先算后做。這是科學(xué)管理的邏輯，先算后做，體現(xiàn)以終為始，避免盲目性，減少失誤，避免損失。
（4）糾錯(cuò)機(jī)制。這是預(yù)算管理執(zhí)行過(guò)程中的檢查評(píng)估，發(fā)現(xiàn)偏離目標(biāo)，可以隨時(shí)糾偏，保證可以達(dá)到預(yù)定目標(biāo)。
2無(wú)導(dǎo)航的危害：
（1）迷失方向。沒(méi)有預(yù)算管理，方向不清晰，無(wú)法保證戰(zhàn)略的落地。
（2）浪費(fèi)資源。沒(méi)有預(yù)算管理導(dǎo)致資源配置效率低下，大投入，小產(chǎn)出，股東價(jià)值沒(méi)有實(shí)現(xiàn)最大化。
（3）員工散養(yǎng)。由于沒(méi)有目標(biāo)，績(jī)效管理沒(méi)有依據(jù)，員工沒(méi)有積極性、創(chuàng)造性，員工懶散。
（三）中國(guó)推行預(yù)算管理仍有差距
研究資料表明：
英國(guó)企業(yè)100%做預(yù)算管理
美國(guó)企業(yè)97%做預(yù)算管理
日本企業(yè)93%做預(yù)算管理
中國(guó)企業(yè)11%做預(yù)算管理
上述數(shù)據(jù)表明，中國(guó)推行預(yù)算管理有很大的提升空間，同時(shí)，也說(shuō)明預(yù)算管理存在很多實(shí)施中的誤區(qū)，需要一套實(shí)效實(shí)操的方法。
二、全面預(yù)算管理實(shí)施中的誤區(qū)及不落地的原因
（一）全面預(yù)算=財(cái)務(wù)預(yù)算，預(yù)算編制是財(cái)務(wù)部門的事
很多企業(yè)認(rèn)為全面預(yù)算就是財(cái)務(wù)預(yù)算，編制預(yù)算就是財(cái)務(wù)部門的事，與其他部門沒(méi)有關(guān)系，生產(chǎn)、采購(gòu)、銷售等部門不參與編制，從而，導(dǎo)致編制的預(yù)算無(wú)法落地。
（二）預(yù)算=預(yù)測(cè)，沒(méi)有策略支撐，無(wú)法落地
很多企業(yè)在編制預(yù)算的過(guò)程中，拍腦袋，憑感覺(jué)，停留在數(shù)字層面紙上談兵，實(shí)施預(yù)算時(shí)卻無(wú)發(fā)落地。原因在于一是從前往后算，基于以往的歷史數(shù)據(jù)的做的推斷預(yù)算；而預(yù)算強(qiáng)調(diào)是基于戰(zhàn)略目標(biāo)的從后往前算，以終為始，基于目標(biāo)配置資源。二是預(yù)算的編制過(guò)程沒(méi)有制定實(shí)施策略和措施，為了編制而編制，為了數(shù)字而數(shù)字。
（三）資源不支撐，預(yù)算等于空算
很多企業(yè)在編制預(yù)算時(shí)，不考慮資源，人力、物力、財(cái)力資源情況不清楚，不能做到提前謀劃，到時(shí)再說(shuō)資金能否到位。預(yù)算實(shí)施中配套的資金不到位，很多預(yù)算好的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)、投資活動(dòng)無(wú)法實(shí)施，美好的預(yù)算藍(lán)圖變成的空算，讓干部員工的信心和干事創(chuàng)業(yè)的激情不斷喪失。
（四）編制預(yù)算就是砍費(fèi)用，員工沒(méi)有積極性
有些企業(yè)在編制預(yù)算中，領(lǐng)導(dǎo)提出編制預(yù)算要求招待費(fèi)用壓縮30%，業(yè)務(wù)費(fèi)用壓縮多大比例，完全是長(zhǎng)官意志，拍腦袋，從而導(dǎo)致員工誤認(rèn)為編預(yù)算就是砍費(fèi)用，產(chǎn)生誤區(qū)，因小失大。
上述誤區(qū)產(chǎn)生的原因，主要是：
1、沒(méi)有搭好預(yù)算班子。要么只有財(cái)務(wù)部門參與，業(yè)務(wù)部門聯(lián)動(dòng)；要么是業(yè)務(wù)部門自說(shuō)自畫，財(cái)務(wù)部門不去引導(dǎo)，沒(méi)有實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)充分協(xié)調(diào)配合、全員參與。
2、沒(méi)有科學(xué)有效實(shí)操的方法。很多企業(yè)編制預(yù)算就是應(yīng)付上司、取悅老板，即使審核通過(guò)而無(wú)法落地；你編你的預(yù)算，我做做的業(yè)務(wù)。關(guān)鍵在于沒(méi)有一套科學(xué)的方法，沒(méi)有合理的流程。
3、預(yù)算成果單一，不全面。很多企業(yè)編制的預(yù)算，只編出收入和利潤(rùn)預(yù)算，僅關(guān)注利潤(rùn)。對(duì)于資產(chǎn)和現(xiàn)金流卻不關(guān)心，最終導(dǎo)致業(yè)務(wù)部門投放大量資源，但現(xiàn)金流卻告急;在于沒(méi)有關(guān)注股東匯報(bào)率ROE 。
三、全員預(yù)算管理的方法
（一）明晰編制預(yù)算的邏輯關(guān)系，梳理企業(yè)運(yùn)營(yíng)循環(huán)
預(yù)算來(lái)源于戰(zhàn)略，依托工作計(jì)劃，細(xì)化年度預(yù)算。
戰(zhàn)略規(guī)劃：解決企業(yè)未來(lái)定位問(wèn)題，企業(yè)未來(lái)3-5年做什么，聚焦在什么地方？如要打造中西部地區(qū)節(jié)能環(huán)保行業(yè)綜合運(yùn)營(yíng)服務(wù)商，實(shí)現(xiàn)收入20億元。
工作計(jì)劃：解決戰(zhàn)略計(jì)劃落地和執(zhí)行問(wèn)題，做哪些事項(xiàng)，才能實(shí)現(xiàn)未來(lái)3-5年的戰(zhàn)略技術(shù)。就是實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的路徑問(wèn)題，要實(shí)現(xiàn)上述目標(biāo)，2019-2022年每年要實(shí)現(xiàn)多收入和利潤(rùn)，通過(guò)投資哪些投資項(xiàng)目能實(shí)習(xí)上述目標(biāo)，分解到每個(gè)年度。
全面預(yù)算：解決資源分配問(wèn)題，解決人力、資金問(wèn)題，投入產(chǎn)出什么情況，必須算清楚，再去實(shí)施。
績(jī)效系統(tǒng)：解決人的動(dòng)力問(wèn)題，依托預(yù)算確定績(jī)效評(píng)估檢查的依據(jù)，依據(jù)預(yù)算制定KPI指標(biāo)，進(jìn)行績(jī)效檢查、評(píng)估、激勵(lì)，充分人的潛能，讓人的聰明才智競(jìng)相迸發(fā)。
（二）企業(yè)運(yùn)營(yíng)循環(huán)年度實(shí)施時(shí)間表
上圖清晰的列示了企業(yè)運(yùn)營(yíng)循環(huán)的時(shí)點(diǎn)，編制預(yù)算必須在四季度完成，次年元月份就是開始執(zhí)行預(yù)算。
（三）編制預(yù)算的四步法
1、搭班子
一是建立預(yù)算委員會(huì)。預(yù)算委員會(huì)由總經(jīng)理、財(cái)務(wù)總監(jiān)、各部門負(fù)責(zé)人組成，主要職責(zé)是依據(jù)ROE為導(dǎo)向，確定盈利能力、資產(chǎn)效率、經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的指標(biāo)數(shù)據(jù)，審查各部門編制的預(yù)算，平衡預(yù)算。
二是成立預(yù)算辦公室。預(yù)算辦公室的主要職責(zé)：指導(dǎo)編制預(yù)算；協(xié)調(diào)平衡各單位的預(yù)算草案；匯總預(yù)算并上報(bào)預(yù)算委員會(huì)；監(jiān)督預(yù)算執(zhí)行；審查預(yù)算外項(xiàng)目的合理性；協(xié)助預(yù)算委員會(huì)對(duì)預(yù)算沖突進(jìn)行協(xié)調(diào)、仲裁、評(píng)判。
三是確定N個(gè)預(yù)算管理員。選擇各部門熟悉業(yè)務(wù)且有發(fā)展?jié)撡|(zhì)的員工擔(dān)任，其主要職責(zé):承擔(dān)業(yè)務(wù)部門業(yè)務(wù)預(yù)算的編制和管理工作，遵循雙線匯報(bào)制，一方面向本部門負(fù)責(zé)人匯報(bào)，同時(shí)向預(yù)算管理辦公室匯報(bào)。
2、定目標(biāo)
每年10月份，董事會(huì)提出下一年度ROE預(yù)算目標(biāo)，預(yù)算委員會(huì)討論分解下一年度企業(yè)盈利能力、資產(chǎn)效率、和金融杠桿的預(yù)算目標(biāo)。
3、編預(yù)算
先上后下：每年10月份，董事會(huì)提出下一年度ROE預(yù)算目標(biāo)，召開動(dòng)員會(huì)，子公司預(yù)算委員會(huì)討論分解下一年度企業(yè)盈利能力、資產(chǎn)效率、和金融杠桿的預(yù)算目標(biāo)。把這些指標(biāo)層層傳達(dá)子公司——部門——員工。
從右到左。依據(jù)企業(yè)的銷售——生產(chǎn)——采購(gòu)——財(cái)務(wù)——人力這一邏輯，完成業(yè)務(wù)預(yù)算、財(cái)務(wù)預(yù)算、資源預(yù)算、全面預(yù)算的編制工作。
業(yè)務(wù)預(yù)算。全面預(yù)算的核心是業(yè)務(wù)預(yù)算，編制業(yè)務(wù)預(yù)算需要經(jīng)歷六個(gè)步驟。
第一步、收集數(shù)據(jù)
包括宏觀和微觀兩大類數(shù)據(jù)，宏觀數(shù)據(jù)包括經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)走勢(shì)、政策導(dǎo)向、行業(yè)發(fā)展、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手策略等數(shù)據(jù)。微觀數(shù)據(jù)包括公司歷史財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)、銷售數(shù)據(jù)等。收集宏觀數(shù)據(jù)是為了用來(lái)評(píng)估對(duì)公司發(fā)展的影響度，微觀數(shù)據(jù)用來(lái)作為目標(biāo)設(shè)定的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)。
第二步、制定策略
年度目標(biāo)制定務(wù)必策略先行，只有在一個(gè)清晰的策略指導(dǎo)下才好去制定下一年的銷售目標(biāo)，因?yàn)槊恳粋€(gè)策略都有可能影響到具體的銷售數(shù)據(jù)，目標(biāo)是策略的具體體現(xiàn)，是公司策略的一種量化手段。而有些公司卻是相反的，先有年度銷售目標(biāo)，然后再根據(jù)此目標(biāo)來(lái)制定完成目標(biāo)的其他策略，這是一種本末倒置，是一種投機(jī)取巧的方法。
如新產(chǎn)品策略部分，肯定是提前計(jì)劃好未來(lái)的新品上市計(jì)劃，而不是投機(jī)似的銷售目標(biāo)高就多上幾個(gè)新品，目標(biāo)低就少開發(fā)幾個(gè)新品甚至不推出新品。
和年度目標(biāo)相關(guān)的策略包括：產(chǎn)品策略、渠道策略、價(jià)格策略、促銷策略、人員策略；把這些策略想清楚之后，第二年的銷售營(yíng)運(yùn)就有章可依了，成熟的策略是目標(biāo)完成的說(shuō)明書。沒(méi)有深思熟慮的策略就沒(méi)有目標(biāo)的有效保證！
第三步、設(shè)置目標(biāo)
當(dāng)把策略想清楚并量化后，其實(shí)目標(biāo)就已經(jīng)有雛形了。在制定目標(biāo)的過(guò)程中，最忌諱是老板先拍腦袋，然后數(shù)據(jù)部門想方設(shè)法找數(shù)據(jù)，甚至修改數(shù)據(jù)去證明老板拍腦袋的正確性。
正確的目標(biāo)制定應(yīng)該樹立三個(gè)觀念：
1、年度目標(biāo)制定的過(guò)程其實(shí)就是銷售完成的過(guò)程，要深思熟慮。
2、對(duì)目標(biāo)的決策者來(lái)說(shuō)，年度目標(biāo)不是個(gè)人的理想目標(biāo)，要?jiǎng)?wù)實(shí)。
3、一定要將目標(biāo)分解到可執(zhí)行的最小單位。關(guān)鍵詞是可執(zhí)行和最小單位。
基本目標(biāo)有了后，下一步就是將各種策略量化成具體的目標(biāo)值，策略目標(biāo)可以是正，也有可能是負(fù)數(shù)。年度總目標(biāo)由基本目標(biāo)和各種策略目標(biāo)構(gòu)成。這個(gè)總目標(biāo)還不一定是第二年的實(shí)際執(zhí)行目標(biāo)，我們還需要進(jìn)行驗(yàn)證。
第四步、驗(yàn)證目標(biāo)
設(shè)置目標(biāo)基本上是由上而下進(jìn)行的，驗(yàn)證目標(biāo)建議由下而上進(jìn)行，用同一種思路不叫驗(yàn)證，那只是驗(yàn)算。
這個(gè)步驟可以由每個(gè)區(qū)域的銷售負(fù)責(zé)人來(lái)完成，因?yàn)樗麄冏盍私庾约簠^(qū)域的真實(shí)情況。但是在驗(yàn)證之前不要告訴他們公司的目標(biāo)值，只需要告訴他們公司第二年的策略計(jì)劃，并由他們自己來(lái)量化這些策略在當(dāng)?shù)乜蓪?shí)現(xiàn)的銷售額，也就是當(dāng)公司還沒(méi)有開始制定目標(biāo)這樣來(lái)操作。所以對(duì)區(qū)域銷售人員來(lái)說(shuō)他們不是在驗(yàn)證目標(biāo)，其實(shí)是在制定第二年的目標(biāo)。
經(jīng)過(guò)前五個(gè)步驟后，目標(biāo)設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)基本上就掌握了銷售一線的具體情況，最后可以根據(jù)這些情況適當(dāng)?shù)男抻喨珖?guó)的大目標(biāo)。
第五步、溝通目標(biāo)
經(jīng)過(guò)修正的目標(biāo)被層層下發(fā)到主要目標(biāo)執(zhí)行者手中（就是被封閉一周的那些人），下發(fā)目標(biāo)時(shí)要求上級(jí)必須面對(duì)面和下級(jí)進(jìn)行目標(biāo)溝通。意義有三個(gè)：
1、溝通目標(biāo)的合理性，上級(jí)務(wù)必說(shuō)服下級(jí)為什么目標(biāo)是這么多。
2、溝通目標(biāo)完成的方法，第二年工作的重點(diǎn)和方向。每個(gè)人對(duì)公司策略的理解是不一樣的，作為上級(jí)務(wù)必幫助下級(jí)理解這些策略，如何將這些策略轉(zhuǎn)化為可落地的方案，只有這樣才能幫到下級(jí)完成其銷售目標(biāo)。
3、溝通目標(biāo)的過(guò)程也是責(zé)任的轉(zhuǎn)移過(guò)程，也便于考核和追蹤。
第六步、確認(rèn)目標(biāo)
銷售人員領(lǐng)到自己的年度目標(biāo)后，還需要將目標(biāo)細(xì)分到可執(zhí)行的最小單位，同時(shí)將各種策略“翻譯”成可執(zhí)行的行動(dòng)方案，最后變成一本目標(biāo)執(zhí)行操作手冊(cè)。
最后公司可以和銷售人員簽署一個(gè)目標(biāo)承諾書，既體現(xiàn)目標(biāo)的嚴(yán)肅性，同時(shí)也以文書的方式體現(xiàn)了上下級(jí)的溝通過(guò)程。
從下至上：業(yè)務(wù)預(yù)算、財(cái)務(wù)預(yù)算、資源預(yù)算、人力預(yù)算編制完成后，按照從下至上的路線，層層上報(bào)匯總，下級(jí)承擔(dān)的指標(biāo)要等于或大于上級(jí)分配指標(biāo)。
平衡預(yù)算：經(jīng)歷從上到下、從下至上后，財(cái)務(wù)要平衡各個(gè)部門報(bào)來(lái)的預(yù)算，提升相關(guān)意見反饋到各個(gè)部門進(jìn)行修改調(diào)整。
審核預(yù)算：預(yù)算委員負(fù)責(zé)審核預(yù)算，調(diào)整完善。
批準(zhǔn)預(yù)算：董事會(huì)批準(zhǔn)預(yù)算，預(yù)算下發(fā)執(zhí)行，簽訂目標(biāo)責(zé)任書。
3、管預(yù)算
監(jiān)督預(yù)算執(zhí)行；審查預(yù)算外項(xiàng)目的合理性；對(duì)預(yù)算沖突進(jìn)行協(xié)調(diào)、仲裁、評(píng)判，預(yù)算執(zhí)行應(yīng)該有一定的彈性，預(yù)算的執(zhí)行率保持在90%都是非常好的，有10—20%彈性，保證生產(chǎn)經(jīng)活動(dòng)有一定的靈活性。
預(yù)算的成果：
以ROE為導(dǎo)向，形成利潤(rùn)表、資產(chǎn)負(fù)債表、現(xiàn)金流量表三張表，形成一個(gè)系統(tǒng)，促使資源配置最優(yōu)化、股東價(jià)值最大化。
最后總結(jié)全面預(yù)算與傳統(tǒng)預(yù)算的區(qū)別
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